Aufbau-Organisation Detail

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Inhaltsverzeichnis

1 Kurze Einführung
2 Organisationsformen
3 Hilfsmittel der Gestaltung der Aufbauorganisation
4 Durchdringung von Struktur und Prozeß

Kurze Einführung

Arbeitsteilung und Koordination

Jedes Unternehmen muß die in Arbeitsteilung erbrachten, komplexen Aufgaben koordinieren und auf den Markt ausrichten.

Im Innenverhältnis hat es dafür Sorge zu tragen, dass die Aufgaben vom Volumen her bewältigt und in ihrer Durchführung aufeinander abgestimmt werden. Die definierte Struktur gibt allen Mitarbeitern die notwendige Handlungssicherheit, da jeder Mitarbeiter erkennen kann

an welcher Stelle im Systemganzen er sich einordnen kann
wofür er zuständig ist
wer wem Weisungen erteilen darf und
wie miteinander kommuniziert wird.

Im Außenverhältnis hat das Unternehmen seine Struktur optimal auf die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Banken etc. ausrichten. Eine definierte Struktur ermöglicht

optimale Andockpunkte an Kunden und Märkte, indem z.B. Funktionen wie Marketing, Vertrieb oder Debitorenbuchhaltung ausgeprägt und
die Zuweisung von Verantwortung für die Erfüllung von Aufgaben gegenüber Kunden.

Unternehmensziel und Aufgabengliederungsplan

Entsprechend seines Geschäftsmodells und seiner Zielstellungen hat ein Unternehmen Aufgaben zu erbringen, die der Zielerreichung dienen. Von den tayloristisch orientierten Organisationskonzepten werden Aufgaben auf der tiefstmöglichen Detaillierungsebene beschrieben (als Elementaraufgaben) und diese dann zu Teilaufgaben, schließlich zu Hauptaufgaben zusammengefasst. Für den Verkauf eines Produktionsunternehmens lässt sich auf diese Weise ein allgemein gültiger Aufgabengliederungsplan definieren:

Hauptaufgabe: Vertrieb
- Teilaufgabe: Verkauf
  - Elementaraufgabe: Verkaufsvorbereitung
  - Elementaraufgabe: Verkaufsdurchführung
  - Elementaraufgaben: Rechnungsstellung

Jede Aufgabe wird näher beschrieben, wobei nachfolgende Kriterien entscheidend sind:

Struktur zwischen Statik und Dynamik

Die in der Aufbauorganisation festgelegte Unternehmensstruktur ist häufig zu statisch. Oft werden einmal festgelegte Funktionen mit ihren Aufgabenfeldern und ihre hierarchischen Beziehungen nur ungern wieder geändert. Diese Starrheit wurde schon manchem Unternehmen zum Verhängnis, das seine `inneren Organe´ nicht früh oder schnell genug auf die geänderten Umfeldbedingungen einstellen konnte und dies mit hohem Aufwand und hohen Kosten bezahlen musste. Schneller Marktwandel, neue Werte bei den Mitarbeitern usw. bedingen eine Aufbauorganisation, die einerseits den Wandel flexibel mitmacht, andererseits dem Unternehmen die Sicherheit der Aufgabenbewältigung gibt. Daraus entsteht die Führungsaufgabe, die Struktur des Unternehmens in einem ständigen Prozeß der Anpassung an die Umwelt zwischen haltlosem Wandel und starrem Verharren zu gestalten.

Balance von Organisationsaufwand und Struktureffekt

In die Gestaltung der Aufbauorganisation wird häufig viel Zeit und interner Aufwand gesteckt. Etwa wenn sich monatelang Meeting auf Meeting mit dem Aufbau und der Feinabstimmung von Organigrammen beschäftigt. Oder wenn bei Reorganisationen die oft sehr umfangreichen Stellenbeschreibungen überprüft, angepasst, abgestimmt und verabschiedet werden müssen.

Für die Masse der kleinen bis mittleren Unternehmen ist es daher zielführender, den Aufwand zu begrenzen, indem

Funktionsdiagramme statt der Stellenbeschreibungen einzusetzen,
Ziele zu vereinbaren und nicht detaillierten Aufgabenkataloge zu definieren, sowie
den Mitarbeitern echte Verantwortung zu übergeben und diese die dafür notwendige Kompetenz erwerben zu lassen; d.h. weniger Gedanken in die detaillierte Formulierung von Arbeitsanweisungen zu stecken.

Orientierungskriterien für die Unternehmensstrukturierung

Die anfallenden Tätigkeiten werden auf verschiedene Teilfunktionen und/oder mehrere Personen übertragen, somit eine Struktur gebildet, die sich vorrangig an folgenden Kriterien orientieren muß (angelehnt an Probst: Organisation )

Funktionsbereiche (Linien-/Stab-Linien-Organisation)
Produktbereiche (zweidimensionale Matrix-Organisation/Produktmanagement)
Marktbereiche.nach Kunde/Region (zwei-/dreidimensionale Matrixorganisation)

	Funktionsbereich	Produktbereich	Marktbereich
Voraussetzung	relativ stabile Umwelt; kleinere Unternehmen	heterogene Märkte; starke Differenzierung einzelner Produktbereiche	unterschiedliche Absatzbereiche; Anpassung an verschiedene Standorte
Anwendungsbereich	junge Unternehmen im Aufbau; sowie kleine und mittlere Unternehmen	mittlere bis grosse Unternehmen, mit hoher Produktvielfalt	übernational agierende Unternehmen, mit der Notwendigkeit zur Zuweisung von Verantwortung nach Märkten
Vorteile	überschaubare, leicht beherrschbare Struktur; klare Hierarchie; begrenzter Bedarf an Führungskräften	Entlastung der Geschäftsführung; bessere Ergebnis-Verantwortung nach Produktbereichen; verbesserte Koordination der Gesamtorganisation	geringerer Aufwand für die Koordination der Marktbereiche; bessere Anpassung an differenzierte Märkte; verbesserte Flexibilität in der Ausrichtung auf Kunden
Nachteile	Koordination bei Wachstum des Unternehmens zunehmend schwierig; Konzentration der Führungsaufgabe auf Unternehmensspitze; Überlastung der wenigen Führungskräfte; Bei Wachstum leicht Verlust der Markt- und Kundennähe; geringe Karrierechancen für Nachwuchs	Bedarf an zahlreichen Führungskräften; zu hohe Organisationskosten durch Ausbildung von Produktfunktionen; Abschottung der Produktbereiche gegeneinander und gegen Funktionsbereiche; Koordination von Produktbereichen und Funktionen zu schwerfällig; Produktmanager setzen Erfolg über den des Gesamtunternehmens	Bedarf an zahlreichen Führungskräften; Koordinations-Aufwand relativ hoch; Gefahr der Überschneidung von Funktionen; Gefahr der abschottenden Parzellierung des Unternehmens; efahr des Identitätsverlustes für das Unternehmen; Marktmanager setzen Erfolg über den des Gesamtunternehmens

Tabelle: Orientierungskriterien der Unternehmens-Strukturierung

Organisationsformen

Grundlagen der Bestimmung der Organisationsform

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird davon ausgegangen, dass in der Aufbauorganisation „...das Unternehmen in ... Teileinheiten (Abteilungen, Stellen, Gremien)“ gegliedert wird, diesen Teileinheiten „... Aufgaben und Kompetenzen“ zugeordnet werden, sowie „... für die Koordination der einzelnen Teileinheiten“ gesorgt wird . Bei einem bottom-up-Ansatz werden auf Basis einer Aufgabenanalyse alle für die Bewältigung der Unternehmensaufgabe notwendigen Teilaufgaben betrachtet und im zweiten Schritt, der Aufgabensynthese, die Einzelaufgaben einer Stelle zugewiesen . Stellen wiederum werden Gruppen, diese Abteilungen und letztere Bereichen etc. zugewiesen, wodurch die Hierarchie der Aufbaustruktur des Unternehmens, auch als Organigramm bezeichnet, entsteht. Je nach Größe des Unternehmens, seiner Produktvielfalt und seiner Aktivität in verschiedenen Märkten wird die Aufbauorganisation unterschiedliche Ausprägungen annehmen, wofür nachfolgend die wichtigsten Formen vorgestellt werden.

Linienorganisation

Diese einfache, an Funktionen orientierte Organisationsform findet sich bevorzugt bei kleinen, häufig neu gegründeten Unternehmen, wird aber auch zur Organisation von Holdings herangezogen. Mit der sogenannten Linie wird der Kommunikationsweg und die Weisungsbefugnis für die hierarchish geregelten Unterstellungsbeziehungen geregelt. Die Macht läuft `auf dem Schreibtisch´ des Firmenchefs zusammen, was schnelle Entscheidungen ermöglicht. Nachteilig wirkt sich aus, besonders wenn das Unternehmen wächst, dass die Unternehmensleitung schnell überlastet wird und zwischen den getrennten Funktionen die Kommunikation zu wenig stattfindet. Mitarbeiter suchen sich informelle Wege des Informationsaustauschs, was das Unternehmen am Laufen hält, ein gemeinsames und geordnetes Vorgehen jedoch oft verhindert.

Als Variante ist die Stab-Linienorganisation zu nennen, mit der neben den Linieninstanzen Einheiten mit beratender Funktion gebildet werden (z.B. Rechtsabteilung, Sicherheitsbeauftragter), die über keine Weisungsbefugnis verfügen. Mit der Ausbildung von Stäben versu-chen Unternehmen eine Antwort auf die Notwendigkeit zu erteilen, bei starkem Wachstum oder sich schnell wandelnden Märkten, spezielle Kompetenzen aufzubauen und damit den Markterfolg zu sichern. Es kommt durchaus vor, dass Linienverantwortliche in einer Art Doppelfunktion auch eine Stabsstelle bekleiden, etwa wenn der Herstellungsleiter die Funktion des Sicherheitsbeauftragten erhält.

Die meisten kleinen Verlagen organisieren sich in der Form der an den Funktionen orientierten Linien-, bzw. Stab-Linien-Organisation:

Konzept des Produktmanagement

Grundlagen des Produktmanagement

Die Beweggründe für die Einführung des Produktmanagement sind vielfältig. Die Verantwortung für ein Produkt (Nivea) oder für eine Produktgruppe (Zeitschriften) wird in die Hände speziell zuständiger Funktionen mit Namen wie Produktmanagement oder Brand-Management gelegt, um

die Vielfalt des Produktespektrums beherrschbar zu halten
den Produkten oder Produktgruppen am Markt mehr Schlagkraft zu geben
die Schnelligkeit der Produktentwicklung und Anpassung an den Markt zu erhöhen oder
Information über Produkte in einer Hand zusammenzuführen.

Der Grad der Verantwortung des Produktmanagement variiert je nach Zielstellung. Im einfachsten Fall ist der Produktmanager eine Art Produktbetreuer oder Berater der anderen Bereiche (Marketing, Vertrieb, Entwicklung etc.). Im weitgehendsten Fall ist die Funktion mit Gewinnverantwortung versehen, hat die Zuständigkeit in allen Phasen des Produktlebenszyklus und verfügt über Weisungsbefugnis gegenüber den anderen produkt- und marktbezogenen Funktionen. In jedem Fall nimmt das Produktmanagement Einfluß auf Produktangebot, Preise, Distribution etc.

Organisationsformen des Produktmanagement

Die Ausprägung der Verantwortlichkeit in Form des Produktmanagement kann in verschiedenen Organisationsformen erfolgen.

In seltenen Fällen, vor allem in kleineren Unternehmen, wird das Produktmanagement in die Hände eines oder mehrerer Stabsmitarbeiter gegeben. Es wird direkt der Geschäftsführung oder der Marketingleitung zugeordnet. Es verfügt über keine Weisungsbefugnis, gibt vielmehr alle Vorschläge, Analysen oder Konzepte an die Linie weiter, welche die Entscheidungen trifft und durchsetzt.
Meist wird das Produktmanagement in die bestehende Linienorganisation eingefügt und ihm mehr oder weniger Weisungsbefugnis zugestanden. Auf diese Weise entsteht eine zweidimensionale Matrix-Organisation.
Prägen Unternehmen marktbezogene Einheiten aus (siehe Profitcenter/Verlags-Teams), wird das Produktmanagement oft integriert.

Grundlagen der Matrix-Organisation

In der zwei-dimensionalen Struktur der Matrixorganisation liegen damit zwei Verantwortlichkeiten für das gleiche Ergebnis vor. Für den Entscheidungsfall wird die Beziehung der beteiligten Unternehmenseinheiten an Kompetenzkreuzungen organisiert, indem die Regeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation und der Entscheidungsbefugnis festgelegt werden.

Die Hauptanforderung an die Führungskräfte in einer Matrixorganisation besteht darin, dass Entscheidungen auf dem Verhandlungsweg im Konsens der verschiedenen zuständigen Funktionen erreicht werden müssen. Zwar besteht die Neigung, bestimmten Funktionen eine Art vorrangiges Entscheidungsrecht zu geben oder bestimmte Führungskräfte dominieren durch Erfahrung den Entscheidungsprozess. Eine Konzentration der Entscheidungen auf einen einzigen Unternehmensleiter ist durch das Konzept jedoch ausgeschlossen.

Die Nachteile der Matrixorganisation sind häufig Kompetenzstreitigkeiten und/oder die Abstimmung im Entscheidungsfall wird unverhältnismäßig aufwendig.

Organisation mit marktbezogener Matrix-Struktur

Prinzipien einer marktbezogenen Matrix-Organisation

Um größer gewordene Organisationen an die Anforderungen des Umfelds (Kundenmarkt, Beschaffungsmarkt, Finanzmarkt etc.) anzupassen, wählen viele Unternehmen eine zwei-dimensionale Struktur, in der unterschiedliche Funktionen des Unternehmens auf unterschiedliche Anforderungen antworten können. Häufig werden marktbezogene Einheiten gebildet (z.B. Ländereinheiten, Profitcenter), die sich ausschließlich um die Kunden kümmern und sogenannte Dienstleistungseinheiten, die den marktbezogenen Einheiten ein optimales Arbeiten erlauben (Finanzen, Vertrieb, Produktion).

Grundlagen des Profit-Center-Konzepts

Ein PC ist eine Unternehmens-Einheit, die weitgehend selbständig am Markt agiert und der die Gewinnverantwortung übertragen wurde. Das Konzept wurde von amerikanischen Konzernen schon vor 1950 im Rahmen von Produkt- und Marktdifferenzierungsmaßnahmen umgesetzt, weil damit weltweit selbständig agierende Unternehmenseinheiten mit geringem Aufwand führbar wurden. In Verlagen sind solche Einheiten meist an Themenfeldern orientiert (klassisches Konzept Verlag im Verlag) innerhalb derer bestimmte Zielgruppen über alle Produkte des Verlages hinweg bedient werden sollen. Wie eine PC-Organisation ausgeprägt wird, hängt von der Unternehmensgröße, seiner Struktur und den Vorgaben des Managements ab.

Nicht marktorientierte Unternehmenseinheiten werden oft ebenfalls nach den Prinzipien des PC unter der Flagge des `Cost-Center´ organisiert, wobei ihnen die Verantwortung für die Erreichung vereinbarter Kostenziele übertragen wird. In Verlagen sind als Cost-Center abgrenzbare Einheiten etwa Lektorat, Redaktion, Herstellung oder Marketing/Vertrieb.

Wesentliche Voraussetzungen für ein Profit-Center-Konzept

Das zentrale Management muß vor allem dazu bereit sein, Verantwortung in dezentrale Stellen zu geben, die Profitcenter auf Grundlage von Vereinbarungen zu steuern und die operativen Eingriffe auf ein Minimum beschränken
Der Leiter eines Profit-Center sollte seine Einheit unternehmerisch in seinem Markt steuern. Leistungs- und Erfolgsorientierung sind von ihm vorzuleben.
Die Einheit muß klar abgrenzbar sein in der Funktion, dem Aufgabenfeld, der Verantwortung und den Leistungsergebnissen.
Die von den Profit-/Cost-Centern zu erbringenden Leistungen sind zu benennen nach Art, Qualität, Preis und Termin der Leistung.

Vorteile des Profitcenters

Profitcenter können wesentlich zur Steigerung des Gesamterfolgs beitragen durch

schnellere Anpassung an Markt- und Kundenanforderungen
schnelle Entscheidungen, durch kurze Informationswege
bessere Entscheidungen, da sie näher am Problem getroffen werden
bessere Identifikation der Führungskräfte mit Aufgabe und Ziel und
erhöhte Motivation der Mitarbeiter

Fallbeispiel `Verlag im Verlag´

Aus den Überlegungen zum Thema `Profit-Center´ und der Matrixorganisation ableitbar ist das Konzept des `Verlags im Verlag´, das unternehmerische Initiative in Teilbereichen des Gesamtunternehmens wirksam werden lassen soll, um damit die eigenen Produkte und Dienstleistungen in Qualität, Schnelligkeit (Zeit) und Kosten/Preis noch mehr auf die Kundenbedürfnisse zuzuschneiden und die Innovationsfähigkeit lebendig zu halten. Damit zu verbinden sind:

Integration verschiedener Funktionen zu einem schlagkräftigen Team
Persönliche Verantwortung für den Erfolg der Geschäftseinheit und damit auch Verantwortung für Ziele, Leistung, Geschäftsprozeß und notwendige Ressourcen
ein Belohnungssystem, das unternehmerische Leistung und Erfolg fördert
Aufbau von für die Aufgabenerfüllung notwendigem Know-How und ausreichender Entscheidungs-Kompetenz (Fach-, Sozial- und Prozeßkompetenz).

In einem Fachbuchverlag mit ca. 100 Mitarbeitern wurden in einem einjährigen Reorganisationspozeß mehrere, an Märkten und Zielgruppen orientierte Verlagsteams aufgebaut. Neben dem verlagsleitenden Lektor sind in den Teams je ein Redakteur, ein Hersteller und ein Verlagsassistent/-in. Das Team verantwortet v.a. den Erfolg (Umsatz und Ertrag) seines Pro-grammbereichs, Termintreue für vereinbarte Produkte und die komplette Übergabe satzfertiger Unterlagen an die zentrale Herstellungsabteilung. Das Gehalt des verlagsleitenden Lektors weist einen am Erfolg orientierten Anteil auf.

An Vorteilen sind sichtbar: neue Ideen werden vom Team mit Nachdruck gegenüber dem Gesamtverlag vertreten und mehr als früher auch durchgesetzt, die Betreuung der Autoren ist intensiver möglich, Terminverzögerungen im Lauf der Titelentwicklung nehmen ab und der Abstimmungsbedarf mit anderen Verlagsfunktionen ist gesunken.

Die Erfolgsfaktoren für die Organisations-Umstellung waren:

es gab eine klare konzeptionelle Grundlage, die eine laufende Prüfung dahingehend zuließ, wo das Projekt steht;
von Anfang an wurden alle Beteiligten (auch der Betriebsrat) einbezogen;
das Projekt wurde als Organisations-Entwicklungsprozeß mit eindeutiger Projektleitung und Zuordnung zu einem Geschäftsführer durchgeführt.

Organisation von Holdings

Die großen Unternehmensverbünde (wie Bertelsmann oder Holtzbrinck) stehen vor der Frage, wie sie einerseits die angestrebten Synergie- oder Größeneffekte ihres Unternehmensverbundes nutzen können und andererseits den einzelnen Unternehmenseinheiten den notwendigen Handlungsspielraum für ihre Entscheidungen in ihren Märkten lassen. Konzerne oder Holdings müssen eine Balance finden, bei der die meist eigenständigen Tochtergesellschaften strategische und operative Aufgaben selbständig erfüllen können, während die zentrale Leitung den Handlungsrahmen und die Voraussetzungen des gemeinsamen Handelns definiert (Gesamtstrategie, Konzernfinanzen, Rahmenverträge etc.). Die Organisationsform einer Holding definiert Probst (Organisation, verlag moderne industrie, Landsberg 1993) so, daß „... auf der obersten Leitungsebene nach Funktionen und auf der nachgeordneten Ebene nach strategischen Geschäftseinheiten (Produkt- oder Marktbereiche) gegliedert (wird) und Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit....“ zusammengefasst werden. Nach Probst sind drei Typen von Holding zu unterscheiden:

Finanzholding
- Managementaktivität auf Holding-Ebene
  - beschränkt auf Finanzen
- Selbständigkeit der Einzelgeselschaften
  - rechtlich selbständig
  - strategisch und operativ selbständig
- Leitungsautonomie
  - zentrale Steuerung auf den Finanzbereich beschränkt

Management-Holding
- Managementaktivität auf Holding-Ebene
  - Finanzen
  - strategische Aufgaben
- Selbständigkeit der Einzelgeselschaften
  - rechtlich selbständig
  - operativ selbständig geführt
- Leitungsautonomie
  - zentrale Steuerung des Finanzbereiches
  - Koordination strategischer Aufgaben auf Ebene der Holding-Leitung

Holding mit operativen Aufgaben
- Managementaktivität auf Holding-Ebene
  - operative Aufgaben
  - Finanzen
  - strategische Aufgaben
- Selbständigkeit der Einzelgeselschaften
  - rechtlich selbständig
  - operative Führung der Einzelgesellschaften stark eingeschränkt
- Leitungsautonomie
  - Übernahme des Managements und aller zentralen Aufgaben durch Holding
  - Operative Verbindung zwischen gleichartigen Einzelgesellschaften wird geschaffen

Hilfsmittel der Gestaltung der Aufbauorganisation

Organigramm

Das Organigramm (OGG), auch "Organisationsdiagramm" oder "Organisationsplan für die Aufbauorganisation" genannt, ist eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation, im en-geren Sinne des Leitungssystems eines Unternehmens. Als Darstellungsmittel werden vor allem eingesetzt, das Baumdiagramm, das Matrix-Organigramm und für Konzerne das Ringorganigramm. Beim meist verwendeten Baumdiagramm werden Organisationseinheiten durch Rechtecke und Beziehungen durch Verbindungslinien dargestellt. Als Beispiel wird das Organigramm der des „Deutschen Ärzteverlages“ (Quelle: website des Verlages) vorgestellt:

Funktionendiagramm

Mit Hilfe des Funktionendiagramm kann auf einfache und klare Art gezeigt werden, welche Stelle, in welcher Funktion welche Aufgabe zu erfüllen hat. Dabei wird eine Beziehung hergestellt zwischen den Funktionen aus dem Organigramm und den Aufgaben einzelner Aufgabenträger. Damit wird nicht nur sichtbar, in welcher Weise jeder Aufgabenträger zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe beiträgt. Vielmehr können auch die Beziehungsverhältnisse zwischen den Aufgabenträgern näher dargestellt werden. Das Funktionendiagramm geht davon aus, dass eine Aufgabe in mehreren Phasen abläuft, die mit unterschiedlicher Art der Verantwortung verbunden sind:

Entscheidung (E)
Vorbereitung (V)
Ausführung (A)
Überprüfung (U) und
Kontrolle (K).

In der Matrix werden in der Zeile die Aufgaben, in der Spalte die Aufgabenträger benannt. In den Schnittstellen wird definiert, in welcher Phase und damit welcher Verantwortung der Aufgabenträger eingebunden ist.

Tabelle erstellen

Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibungen ist dient der formalen Beschreibung einer Stelle (z.B. Hersteller, Lektor) in Bezug auf die zu erreichenden Ziele, ihrer Aufgaben, der Verantwortung des Stelleninhabers und der für ihre Erfüllung notwendigen Kompetenzen. Häufig ist sie verbunden mit der Einstufung des Stelleninhabers in eine Lohn- und Gehaltsstufe und dient als Grundlage für die Leistungsbeurteilung sowie die Lohn- und Gehaltsfestlegung.

Die wesentlichen Inhalte einer Stellenbeschreibung sind:

Stellenbezeichnung (Name der Stelle, deren Kostenstelle und das Stellenkurzzeichen)
Rang des Stelleninhabers
vorgesetzte und nachgeordnete Stellen
Stellvertretung
Stellenziele
Fachaufgaben / Sonderaufgaben
Stellenbefugnisse und –verantwortung (Weisungs-, Unterschriftsbefugnisse)
Stellvertretung
Zusammenarbeit mit anderen Stellen
Anforderungen an den Stelleninhaber
Kriterien zur Leistungseinstufung und Leistungsbewertung
Zuweisung zu einer Lohn-/Gehaltsgruppe

Haupteffekt einer Stellenbeschreibung ist die eindeutige Klärung von Aufgaben und Verantwortung eines Stelleninhabers. Sie gibt genaue Vorgaben für die Besetzung von Stellen und erleichtert die Einarbeitung, sowie die Beurteilung von Mitarbeiten.

Nachteilig an der Stellenbeschreibung ist, dass sie mit einem hohen Einführungs- und Ände-rungsaufwand verbunden ist, sodaß sie bei schnell wachsenden Unternehmen oder turbulen-tem Marktumfeld schnell veraltet sind und nur ungenügend aktuell gehalten werden. Außerdem unterstützen sie Inflexiblität, indem sie Festlegungen treffen und zu Papier bringen, die nicht leicht wieder aus den Köpfen zu bringen sind.

Durchdringung von Struktur und Prozeß

Durchdringung von Aufbau- und Ablauf-Organisation

Die in der Aufbauorganisation definierten Funktionen mit ihren Aufgaben und die in der Prozessorganisation festgelegten Geschäftsprozesse durchdringen sich. Dabei sind die einzelnen Prozess-Schritte auf verschiedene Einheiten der Aufbauorganisation verteilt. Dies führt dazu, dass eine Gruppe/Abteilung nur für einen Teilablauf des Gesamtprozesses zuständig ist.

Probleme

Vorbemerkung

Die Dominanz der Aufbauorganisation, der Definition der Aufgaben und Verantwortung aus ihrer Sicht, sowie die mangelhafte Überwindung der organisatorischen Schnittstellen können zu einer Reihe von Problemen für die optimale Prozesssteuerung führen. Wilhelm (Prozessorganisation; Oldenbourg Verlag, München 2003) führt fünf daraus resultierende Problembereiche auf.

Probleme für das Prozess-Ergebnis

Oft gibt es nur eine unklare Definition der zu liefernden Prozess-Ergebnisse
Zwischen den in Abteilungen gebundenen Ausführenden der Prozess-Schritte gibt es oft nur mangelhafte Absprachen.
Das Bemühen der aufbauorganisatorischen Organisationseinheit nach einem optimalen Ergebnis kann kontraproduktiv für den Prozess sein (Ressort-Egoismus). So können sich hohe Absatzziele einer Vertriebsabteilung in Gegensatz zu den, Stückzahlen reduzierenden, Qualitätszielen der Produktion befinden.

Probleme für die Prozess-Schritte

Die Prozess-Schritte sind in ihrer Reihenfolge nicht durchdacht
Es werden überflüssige Prozess-Schritte gemacht
Die Aufgabenerfüllung im einzelnen Schritt ist fehleranfällig oder langsam.

Probleme für die informationstechnische Unterstützung

Die Funktionen der Informationssysteme sind nicht auf die Prozesse, sondern auf die Erfüllung einzelner Aufgaben abgestimmt
Die Datenpflege ist insofern umständlich, als die Daten im Prozess anfallen, jedoch der von der Software vorgegebenen Struktur entsprechend eingegeben werden müssen
Die Prozesse werden nicht mit der notwendigen Software unterstützt.

Probleme bei der Zuordnung von Verantwortlichkeit

Mangelhafte Klärung der Verantwortung dessen, für welchen Prozess-Schritt die jeweilige Organisationseinheit verantwortlich ist, führt nahezu zwingend zu Fehlern
Unklare Verantwortlichkeiten führen häufig zu Streit und kosten Zeit.

Probleme an den Prozess-Schnittstellen

Innerhalb von Abteilungen erfolgt optimale Aufgabenerfüllung
Die Übergabe der Ergebnisse jedoch ist nicht geregelt, was zu Zeitverlust im Ablauf und zu Qualitätsmängeln des Ergebnisses führen kann
Es gibt keine Koordinationsfunktion, die den Ablauf der Prozesse optimiert.

Vorrang der Prozess-Organisation?

Nach Auffassung einiger Autoren der Organisationslehre sollten in einem prozessorientierten Unternehmen die Anforderungen des Prozesses Vorrang haben, d.h. die Aufgaben nach dem Prozessablauf gruppiert, Abteilungsschnittstellen abgeschafft und die Verantwortung am jeweiligen Gesamtprozess festzumachen. Letztlich bedeutet dies, dass Prozess und Aufbauorganisation zusammenfallen, in letzter Konsequenz also, „... einen Prozeß als eigenen Unternehmensbereich (Profit- oder Cost-Center) zu organisieren oder ihn zumindest als eigenständige Abteilung zu führen.“ (Gaitanides u.a.: Prozessmanagement, Hanser Verlag, München 1994)

Andere Autoren (z. B. Wilhelm) verweisen auf die Vorteile der funktionalen Aufbau-Organisation, die sich ergibt „... aus der mit ihr möglichen Spezialisierung und der dadurch erreichbaren effizienteren Nutzung von Ressourcen. Denn die Ausführung der verschiedenen Prozessschritte innerhalb der Prozesse erfordert in vielen Fällen besondere Kompetenzen, Betriebsmittel oder spezielle Materialien. Häufig werden in verschiedenen Prozessen Prozessschritte durchgeführt, die auf die Nutzung gleichartiger Ressourcen angewiesen sind. In einer funktionalen Organisation werden alle derartigen Prozessschritte denjenigen Abteilungen zugeordnet, in denen diese Ressourcen vorhanden sind. Auf diese Weise werden die Ressourcen optimal ausgelastet. ..... In einer prozessorientierten Aufbauorganisation ist es nicht vorgesehen, dass dieselben Ressourcen von verschiedenen Prozessen genutzt werden.“

Den Zielkonflikt zwischen Prozessorientierung und optimaler Ressourcennutzung gilt es zu lösen, indem das Organisationsprinzip Prozess gegenüber den Prinzip der Aufbauorganisation abgewogen wird.