Steuerungsmodell Detail
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Begriff der Geschäftsprozess-Steuerung
Definition des Begriffs der Steuerung
Im Zusammenhang der Geschäftsprozess-Organisation bedeutet der Begriff der Prozess-Steuerung das bewusste, heißt kontrollierte, Eingreifen in einen Geschäftsablauf. bei Abweichungen von einem definierten Prozess-Zustand.
Der steuernde Eingriff kann dabei
- durch Menschen, wie durch Computer, d.h. automatisiert, erfolgen,
- mittels einer Aktivität und/oder Information erfolgen.
Der steuernde Eingriff führt den Prozess
- gezielt von einem in einen anderen, einen beabsichtigten, Prozess-Zustand bringen oder
- in einen Gleichgewichtszustand überführen und ihn dort halten.
Definition des Begriffs Steuerungsfähigkeit
Steuerung lebt vom Erkennen von Abweichungen und dem korrigierenden Eingreifen in den Prozess. Um Abweichungen erkennen und korrigieren zu können, ist das Prinzip des so genannten Geschlossener Regelkreises anzuwenden. Geschlossen heißt, dass
- der Kreis der Durchführung geschlossen ist, indem die Aufgabe
- Sowohl Rückmeldung wie Abnahme schließen den Regelkreis. Nur nach einer expliziten Abnahme einer Aufgabe kann die Folgeaufgabe freigegeben (d.h. beauftragt) werden.
- Transparenz der Information besteht, vom Start einer Aufgabe bis zu ihrem Abschluß, d.h. zu jedem Zeitpunkt der Durchführung der Aufgabe.
ABB. 1: STEUERKREIS DER PROZESSSTEUERUNG
Kunden-Lieferanten-Beziehung im Prozess
Im Sinne der konsequenten Ausrichtung von Prozessen auf die Kundenanforderungen ist eine Kunden-Lieferanten-Beziehung im gesamten Prozess zu konzipieren (nicht nur zu externen Prozess-Teilnehmern, wie Lieferanten). Die Art und die Auslegung dieser Beziehung ist im Grundsatz für jede Aufgabe eines Geschäftsprozesses oder Workflows zu definieren, kann sich aber, um die Sache auf das Wesentliche zu konzentrieren, auf wichtige Ereignisse (Meilensteine) beschränken. Der musterhafte Zusammenhang bei der Meilenstein-Organisation ist:
- Jede Aufgabe oder ein Meilenstein hat einen Auftraggeber.
- Der Auftraggeber startet die Aufgabe auf Grundlage eines klaren Auftrags mit Beschreibung des Ergebnisses und Zielgrößen.
- In einer Übergabe akzeptiert der Auftragnehmer (Steuerungsglied) die Aufgabe und die zu erreichenden Ergebnisse.
- Der Auftragnehmer oder ein Informationssystem selbst melden den Stand der Durchführung
laufend an den Auftraggeber (und natürlich auch an den durchführenden Auftragnehmer),
- Der Auftragnehmer oder ein Informationssystem meldet die Fertigstellung des Arbeits-
ergebnisses an den Auftraggeber.
- Das Ergebnis wird in einer Abnahme abgenommen und die Aufgabe als erledigt gemeldet.
Beispiel des geschlossenen Steuerkreises für die Aufgabe Manuskriptabgabe
Der Manuskriptabgabe besteht die Beauftragung des Autors aus der Vereinbarung im Vertrag. Dort wurde ‚beauftragt´, das Manuskript zu einem bestimmten Termin in einer bestimmten Form und in einer bestimmten Zusammensetzung abzugeben. Die Erfüllung des Auftrags kann anhand des Vertrages überwacht werden.
Prozesse in Ablauf bringen
Einsatz von Prozesslandkarten
Prozesslandkarten stellen einen statischen Vorrat an Geschäftsprozessen für einen Verlag dar. Sie stellen die Prozesse bis zur Ebene der Teilprozesse dar und sind dadurch überschaubar und bieten schnelle Orientierung. Beispielsweise enthalten die beiden Prozesslandkarten für das Lektorat und die Herstellung alle Teilprozess-Schritt für den Content-Prozess. Der Ablauf selbst ist jedoch noch nicht dargestellt.
Content-Ablauf von Lektorat und Herstellung
Die in diesen beiden Prozesslandkarten enthaltenen und nur statisch dargestellten Teilprozess-schritte müssen, um die Abwicklung eines Buchprojektes verfolgen zu können, in einen Ablauf umgesetzt werden. Wenn alle Teilprozessschritte für den Ablauf des Content in ihre logische Folge gebracht werden, wird das dynamisches Prozessmodell des Content-Ablauf gebildet (siehe Abbildung)
Trennung der Durchführungs- und der Steuerungsebene
Durchführungsebene und ihre Komplexität
Mit dem oben dargestellten Content-Ablauf ist die logische Folge der Teilprozess-Schritte definiert und mit ihnen grob beschrieben, wie Content von der Idee bis zur Verwendung im Produkt zu bearbeiten ist. Auf dieser Durchführungsebene wird beschrieben, was Prozess-Teilnehmer im Ablauf tun, indem sie etwa Content beauftragen, prüfen, vereinnahmen, nachhaken, freigeben, mahnen und/oder weiterleiten.
Die durchzuführenden Aufgaben in einem Kerngeschäftsprozess sind zahlreich. Das zeigt sich spätestens, wenn die Teilprozessschritte bis auf Ebene der Aufgaben unterteilt werden, und bei diesem Genauigkeitsgrad plötzlich mehr als 1.000 Einzelaufgaben darzustellen sind. Hinzu kommt, dass diese Aufgaben sich in verschiedene Aufgabenstränge teilen können und gegenseitig in Beziehung zueinander stehen.
Nachteile der Modellierung der Durchführungsebene
Die der Genauigkeit geschuldete Komplexität der Durchführungsebene bringt an Nachteilen:
- Den Überblick über den aktuellen Stand des Prozesses und/oder Produktes zu behalten ist schwer und der Aufwand für die Überwachung ist hoch.
- Eine wirksame Abstimmung der Prozessbeteiligten auf Aufgaben-Ebene ist zumindest schwierig und auf jeden Fall aufwendig.
Reduktion der Komplexität - Konzentration auf die Steuerungsebene
Um eine wirksame Steuerung der Prozesse zu erhalten, ist es sinnvoll die Komplexität des zu steuernden Prozesses zu reduzieren. Dies wird erreicht, wenn dem Prozess eine Steuerungsebene eingezogen wird, welche die Steuerungseingriffe auf wenige Punkte im Prozess konzentriert.
Meilensteine – zentrale Steuerungspunkte im Geschäftsprozess
Definition eines einheitlichen Steuerungs-Workflow
Jeder zentrale Prozess des Verlages sollte mit dem Rückgrat eines Steuerungs-Workflow ausge-stattet sein. Dieser Steuerungs-Workflow
- ist ein über dem Ablauf der durchzuführenden Aufgaben liegender Prozess,
- der an wenigen, entscheidenden Stellen die Ereignisse (Meilensteinen) darstellt und
- dadurch den Stand des Gesamtablaufs kontrollierbar macht (Termine, Durchlaufzeit, Kosten,
Datenqualität, Ergebnisqualität etc.).
Während der Prozessablauf für verschiedene Standorte und Bereiche des Verlages unterschiedlich sein kann, ist der Steuerungs-Workflow für den betroffenen Prozess und das gesamte Unternehmen einheitlich, standardisiert und verbindlich.
Dabei wird für verschiedene user-groups oder Standorte im Unternehmen nicht vorgeschrieben, wie sie die Prozess-Aufgaben im Detail durchzuführen haben. Due Durchführung kann durch sie, entsprechend ihren Anforderungen (individuell) gestaltet werden. Zwingend ist jedoch, dass sie die im Steuerungs-Workflow definierten Ergebnisse erreichen.
Für jede Produktart ist zu prüfen, ob für diese ein eigener Steuerungs-Workflow definiert werden muß, da die Prozesse der verschiedenen Verlagsprodukte sich deutlich voneinander unterscheiden können.
Alle Änderungen in den Details der Geschäftsprozesse sind auf den Steuerungs-Workflow abzustimmen.
Nähere Beschreibung des Steuerungs-Workflow
- Der Steuerungs-Workflow besteht aus einer für jeden Prozess unterschiedlichen und durch jedes
Unternehmen selbst zu definierenden Anzahl von wichtigen Ereignissen (Meilensteinen), die jeweils das Ende einer definierten Etappe des Prozesses anzeigen. Anhand dieser Meilensteine wird der gesamte Prozess überwacht und gesteuert.
- Die Meilensteine bilden grob die Ablauffolge des Prozesses ab. Jeder Meilenstein hat eine logische Position in diesem Ablauf.
- Ein Meilenstein unterscheidet sich von der Aufgabe (auch Vorgang genannt) dadurch, dass die Aufgabe für ihre Durchführung einen Zeitablauf kennt. Der Meilenstein als Ereignis, als Punkt des Innehaltens, hat keine Dauer.
So haben beispielsweise die Arbeitsschritte der Titelplanung (Titelstamm anlegen, Titel kalkulieren, Projektpass erzeugen etc.) eine Dauer. Die Abnahme der Planungsergebnisse in einem Planungsmeeting durch die Freigabe des Projektpasses im Produkt-Planungs-System jedoch ist ein Ereignis ohne Dauer.
- Um den Fortschritt des Prozesses laufend überwachen und steuern zu können, müssen dem jeweiligen Prozess entsprechend ausreichend viele Meilensteine bestimmt werden. Andererseits muss ihre Zahl überschaubar gehalten werden, damit die Steuerung einfach und schnell möglich ist.
- Für die Steuerung bedeutet ein Meilenstein:
- Er ist ein Ereignis mit besonderer Bedeutung (Schlüsselereignis) im Geschäftsprozess
- Er steht für das Erreichen eines definierten Status im Prozess (Prozess-Zustand), d.h. bedeutende Prozess-Ergebnisde sind fertiggestellt (Produktkonzept ist fertiggestellt, Auftrag ist komplett und korrekt ausgeliefert etc.)
- Er wird durch einen Zeitpunkt (einen Termin) bestimmt
- Er ist durch überprüfbare Kriterien beschreibbar
- Ist der Meilenstein erreicht, ist eine Abnahme der Ergebnisse und eine Freigabe der nächsten Prozessschritte durchzuführen
- Für jeden Meilenstein ist festzulegen:
- der Verantwortliche (process owner) für das Erreichen des Prozess-Ergebnisses (für die Abnahme der Planungsergebnisse z.B. in einem Buch-Workflow ist in der Regel der Leiter des Lektorats oder der Programmchef verantwortlich)
- der Kunde/Auftraggeber für die Prozess-Ergebnisse, welcher die Abnahme der Ergebnisse vornimmt.
- Die Abnahme/Freigabe eines Meilensteins kann nur erfolgen, wenn die definierten Ergebnisse erreicht sind, etwa
- das Produkt in einem definierten Zustand (Qualität, Vollständigkeit) vorliegt.
- Daten in einer bestimmten Qualität im IT-System angelegt sind etc.
- Dem Kunden steht in der Abnahme ein Rückweisungsrecht zu. Ohne eine Abnahme geht der Prozess nicht weiter.
- Verantwortung des process owners für das Prozess-Ergebnis bedeutet nicht, dass er alle Aufgaben selbst durchführt. Er ist jedoch dafür verantwortlich, dass die jeweils Durchführenden die Ergebnisse in definierter Quantität und Qualität und zur rechten Zeit erreichen.
Meilensteine im Geschäftsprozess der Buchproduktion (Entwicklung und Herstellung)
Für jeden Geschäftsprozess ist die passende Meilensteinstruktur und der damit verbundene Grobablauf des Prozesses zu definieren. Beispielhaft werden in Abbildung 6 für den Prozess der Buchproduktion, der sich aus Teilprozess-Schritten der Kerngeschäftsprozesse „Entwicklung“ (create) und „Herstellung“ (produce) zusammensetzt, die Meilensteine vorgeschlagen und in eine musterhafte Meilenstein-Struktur gestellt.
Die Einbettung des Steuerungs-Workflows in den Gesamt-Workflow
Anhand des Content-Prozesses wird nachfolgend beispielhaft gezeigt, wie die Meilensteine in den Gesamt-Workflow eingebettet werden können und dadurch der Steuerungs-Workflow für den gesamten Ablauf entsteht. Da es sich um den Content-Ablauf handelt, werden nur die Meilensteine 1 - 5 eingebaut, da nur diese sich auf die Steuerung des Content beziehen.
Die Geschäftsprozess-Steuerung aufbauen
Organisation der Workflow-Steuerung
Für eine wirksame Steuerung von Geschäftsprozessen ist es entscheidend, für wenige, entscheidende Stellen im Ablauf die Ereignisse (Meilensteine) mit den dort zu erbringenden, überprüfbaren Ergebnissen zu bestimmen. Für die Entwicklung eines Steuerungskonzeptes sind folgende Leitfragen hilfreich:
- An welchem Ort im Prozess soll ein Meilenstein positioniert werden?
- Wie heißt der Meilenstein?
- Wie ist er kurz zu beschreiben?
Definition jedes einzelnen Meilensteins
Um einen einzelnen Meilenstein näher zu definieren sind folgende weiteren Fragen zu klären:
- Welches Ergebnis soll am Meilenstein erbracht worden sein?
- Wann soll das Ergebnis normalerweise erreicht werden? (Meilenstein-Termin)
- Woran ist zu erkennen, dass das Ergebnis komplett und korrekt erreicht wurde?
- Welche Aufgaben müssen durchgeführt sein, damit das Ergebnis erreicht werden kann?
Für das Steuerungs-Modell des Content-Ablaufs, wie es oben dargestellt wurde, sind folgende Mindest-Festlegungen zu treffen:
| Nr. | Meilenstein | Kurzbeschreibung |
| 1 | Content beauftragt | Lektorat oder Redaktion haben einen Auftrag erteilt und dieser Auftrag wurde durch den Auftragnehmer angenommen:
|
| 2 | Content angenommen | Der beauftragte Content wurde an Lektorat oder Redaktion übergeben und von diesen angenommen. Die Annahme ist durch Geschäftsregeln (siehe Geschäftsregel-Modell) definiert . |
| 3 | Content liegt bearbeitet vor | Content ist den Verlags-Regeln entsprechend bearbeitet. Er kann für die weitere Aufwertung genutzt und für die Publikationen des Verlages eingesetzt werden. |
| 4 | Content an Herstellung übergeben | Der von Lektorat oder Redaktion publikationsfähig gemachte Content wird an die Herstellung übergeben und ist von dieser für die Produktion angenommen worden. |
| 5 | Content an Produktion übergeben | Der von der Herstellung in ein Produkt umgesetzter Content wird an den vereinbarten Produzenten übergeben. Die Übergabe setzt einen bereits erteilten und vom Produzenten angenommenen Produktionsauftrag voraus. |
Organisation der Verantwortung
Die Organisation von Verantwortung stellt den Kern der Steuerungs-Organisation dar. Die Optimierung von Einzelabläufen oder eine nur auf Aufgaben konzentrierte Reorganisation stiftet geringen Nutzen. Eine im gesamten Prozess klare Verantwortung hat als Vorteile:
- verbessert grundlegend die Zusammenarbeit,
- reduziert den Abstimmungsaufwand und
- führt zu überprüfbaren Ergebnissen (etwa fertiges Produkt, angelegte Daten oder ausgelieferter Auftrag).
Folgende Leitfragen dienen zur Klärung der Verantwortung in einem Geschäftsprozess:
- Wer ist Auftraggeber (Kunde)?
- Wer ist der verantwortliche ‚prozess-owner´? (wer = Rolle im Prozess)
- Welches Prozess-Ergebnis ist zu erreichen?
- Welche Ergebnisse des Prozesses?
- Welches Ergebnis?
- In welcher Qualität?
- Welche Ergebnisse bezüglich der Prozessdaten?
- Welche Daten?
- In welcher Qualität?
- Für welchen Kunden/welche Verwendung?
- Mit welchem Ereignis wird Verantwortung übergeben?
Organisation der Prozess-Kommunikation
Nur die organisierte Kommunikation kann in arbeitsteiligen Prozessen ein koordiniertes Zusammenwirken aller Prozess-Teilnehmer bewirken. Sowohl die Informationsbereitstellung für Entscheidungen im Prozess, wie die persönliche Abstimmung zur Lösung von Sachproblemen ist damit optimal zu organisieren. Als Leitfragen hilfreich dafür sind:
- Welche Informationsmittel sind für die Prozess-Steuerung einzusetzen?
- Mit welchem Hilfsmittel werden die Informationen vorgehalten und erzeugt?
- Welche Entscheidungs-Meetings soll es geben?
Steuergrössen: Was ist zu steuern?
Die im Zielkonzept (sieheProzess-Zielkonzept Detail) festgelegten Werte bilden Richtgrössen, welche
- im Prozess-Monitoring laufend überwacht und gesteuert werden können, sowie
- im Rahmen der Geschäftsprozess-Steuerung systematisch analysiert werden können, mit dem Ziel dern Prozess auf die Zielerreichung hin optimal zu justieren.
Die wichtigsten Zielgrössen, damit Steuergrößen, sind:
- Kundenzufriedenheit
- Ergebnis-Qualität und Prozess-Qualität
- Termintreue
- Durchlaufzeit / Schnelligkeit
- Prozess-Flexibilität
- Prozesskosten
Weiterführende Information
- siehe Fallbeispiel: Meilensteinkonzept Walter deGruyter
