Verantwortungs-Organisation
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Grundlagen
Im Gegensatz zur reinen Organisation der Aufgaben-Durchführung, meint Verantwortungs-Organisation in Geschäftsprozessenm vor allem die Organisation der Verantwortung für die Prozess-Ergebnisse (Produkt-Qualität, Termintreue etc.) oder die Prozess-Qualität (Durchlaufzeit, Prozesskosten etc.).
Mängel der Verantwortungs-Organisation in Verlagen
Zwar benennen Verlage grob die Tätigkeitsfelder, wenn sie in ihrem Buchgeschäft etwa Lektorat, Herstellung und Vertrieb unterscheiden und legen für jede dieser Funktionen, oft unausgesprochen, fest, was sie zu tun hat. Damit fixieren Verlage die Handlungsverantwortung, d.h. die Verantwortung für Aufgaben und die Art der Aufgabendurchführung. Kaum ein Verlag jedoch hat die in den Prozessen zu erreichenden Ergebnisse definiert, d. h.
- geklärt, wer für deren Erreichen verantwortlich ist und
- welche Entscheidungen zu treffen bzw. welche Konsequenzen zu ziehen sind, wenn die Ergebnisse nicht erreicht werden.
Beispiele mangelhafter Verantwortungs-Organisation
Beispielsweise wird die Entscheidung über neue Produkte oder Projeke in Verlagskonferenzen getroffen: Wer jedoch verbindlich alle für die Entscheidung zu Grunde liegenden Informationen, bis zu welchem Zeitpunkt, beizubringen hat ist oft nicht festgelegt. Der Lektor soll das Manuskript termingerecht vom Autoren hereinholen. Aber häufig wird der Manuskriptabgabetermin nicht einmal überwacht, weshalb der Terminverzug eine Art Krisenmanagement auslöst.
Oft sind keine Standards für die Gestaltung der Manuskripte festgelegt oder der Urheber hält sich nicht daran, was hohen Nachbearbeitungs- oder Abstimmungsaufwand verursacht. Die Verantwortung für die Anlage von Adress- und Produktdaten ist oft nicht geregelt, sodaß es zu fehlenden oder falschen Daten kommt. Im Extremfall stehen falsche Preise und Erscheinungsdaten in den Verlagskatalogen oder im Internet.
Folgen mangelhafter Verantwortungs-Organisation
Die geschilderten und ähnliche in der Praxis anzutreffende Mängel der Verantwortungsorganisation führen zu
- Beliebigkeit im Handeln, da es dem einzelnen Mitarbeiter überlassen bleibt, was er in Entscheidungssituationen unternimmt,
- Orientierungslosigkeit, da Wichtiges von Unwichtigem schlecht getrennt werden kann,
- unzureichenden Prozessergebnissen, da Fehler meist zu spät erkannt werden,
- hohen Prozesskosten, da der Aufwand der Prozesssteuerung und Fehlerbehebung hoch ist und
' hoher Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern, die sich eine geregelte Verantwortung wünschen.
Wie kann Verantwortung organisiert werden?
Sollen Prozess-Teilnehmer in die Lage versetzt werden, Verantwortung im Prozess zu übernehmen, so sind die entscheidenden Voraussetzungen:
- Definition der wichtigsten Ereignisse Meilensteine im Geschäftsprozess, an denen
die entscheidenden Prozess-Ergebnisse erbracht sein müssen
- Operationalisierte Definition der Prozess-Ergebnisse, etwa
- exakte Beschreibung der Bestandteile eines Manuskripts oder
- die Festlegung eines zu erreichenden Termins (Versand eines bestellten Artikels spätestens 6 Stunden nach Eingang der Bestellung)
- Beschreibung der Entscheidungsbefugnisse, wenn es zu Schwierigkeiten beim Erreichen der Ergebnisse gibt (beispielsweise die Nachforderung von fehlenden Bildern durch den Hersteller)
- Bereitstellung aller notwendigen Ressourcen, die die Entscheidungsfähigkeit der Prozess-Teilnehmer unterstützen (insbesondere IT-Systeme und die darin vorgehaltenen Informationen), sowie
- eine entsprechend gute Ausbildung der Mitarbeiter, damit sie auch in anspruchsvollen Situationen im Prozess gute Entscheidungen treffen können.
Weiterführende Information
- siehe Steuerungsmodell Detail
